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中化集團召開科技創新專題工作會

發布時間:2019-04-10     瀏覽次數:1525
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4月3-4日,中化集團召開科技創新專題工作會,全面總結公司貫徹“科學至上”核心價值理念、推進科技創新工作的進展,深入分析存在的問題和差距,并進一步明確工作方向和重點。中化集團董事長寧高寧作重要總結講話,集團領導班子成員和科學技術委員會全體委員出席會議。

會上,中化集團首席技術官、創新與戰略部總監張方以及各事業部代表分別作集團和事業部總體情況匯報。會議還聽取了集團重點關注的5個重大科技創新項目進展情況。

此次會議正值“科學至上”萬字長文發布一周年之際,寧高寧在總結講話中指出,通過此次會議,感受到大家對“科學至上,知行合一”理念的認同,大家對集團整體向研發型、科技型企業轉型的戰略部署,思想上是統一的、行動上是積極的,而且熱情也很高,并取得了一些進展。在過去一年里,中化集團更注重科技創新,取得了很好的進步。

結合會議中大家聚焦的問題,寧高寧就中化未來科技創新的走向、路徑、方法等提出六方面要求。

第一,科學至上和科技驅動是公司發展的基本理念和基本方向。公司每一個團隊、團隊里的每一個成員、每一項業務在戰略方向上、競爭力培養上都要把“科學至上”核心理念放在第一位。當前,國際大勢的變化、行業形勢的變化,中央對中國所有產業的發展要求,讓我們更加堅定了這一基本理念。當前的中國正處在讓科技變成主要驅動力、通過科技轉變經濟增長方式的關鍵階段,科技關系到中國經濟能不能進入新的發展階段這一根本問題。在當前化工行業格局發生整體轉變的大形勢下,中化人應更加堅定秉持“科學至上、知行合一”理念作為公司發展的基本思路。

第二,“科學至上、知行合一”關鍵在行。說很簡單,強調重要性也很簡單,但最終要落實、要行動、要實現、要達成目標。公司真正實現轉型,變成一個全新的公司、創造一個全新的發展模式,這是比較難的事,我們對于創新最基本的組織、方法、路徑還在摸索中。怎樣才能真正從清晰的組織邏輯上管理研發的過程,有意識地管理創新、推進創新,不斷激發創新的方法,對于今天的中化來說實在太重要了。我們現在絕大多數項目幾乎都緣于某種需要而做,并不是大量的、不斷的創新過程中產生的必然結果,因此相對比較偶然。這樣的創新難以支撐企業可持續發展。作為企業,我們需要一種方法,一種只要有投入、有研發團隊,就必然會產生出越來越多的好技術、好產品的創新方法。這個方法可以稱之為“高通量的創新”。有了這個方法,新技術和新產品的產出就會成為我們創新管理過程中必然的產出。我們能不能建這樣的組織,變偶然為必然?

關于如何實現“高通量的創新”,要抓好兩個關鍵:一是針對不同的事業部設定不同的創新戰略、要求、標準、評價和方式,不能一刀切。因為發展階段不一樣,創新方式不一樣,市場需求不一樣,所以需要根據各自的特點,給予不同的資源配置和評價,下一步要更加明確這一點:一定要分行業、分重點;二是從創新的過程、創新的方式入手。現階段我們真正的創新主體,不在事業部層面,基本上是事業部的主要業務單元,每一個業務單元是一個創新的單元。因此要激發每一個業務單元成為不斷創新的主體。在大的范圍內、工業領域內,我們不再限制其發展,特別是不限制他們用技術驅動發展,無論是用并購企業、購買技術、合作研發的方式,還是內部工藝流程改造提升、創造新工藝的方式,都是好的技術驅動方式,不必非要追求原創的技術。比如圣奧化學的橡膠助劑,是老產品通過工藝和技術創新,不斷去試驗、追求技術上的極致,這就是很好的創新方法。未來我們能不能形成多種創新方式競相產生成果的局面,將決定著中化能不能找到可持續發展模式,從而真正地落實“科學至上、知行合一”,真正和公司的戰略、國家的戰略、中央的戰略吻合,促進公司發展。

第三,集團應做好六大政策引領。作為2019年度集團科技創新六大任務去落實,創新與戰略部、財務部、人力資源部、辦公廳等相關部門要協同起來。到今年年底,要從如下問題考察,有沒有做這個工作?是不是這么干的?真正創新的人是不是得到好處了?業務是不是有發展?資源是不是被整合、被充分利用了? 這六大任務具體包括:

一是設立科技創新基金。由集團出資一定資金,來支持所有的事業部創新、研發、技術進步,但要程序規范。集團投資不能超過事業部投資的30-40%,可以入股投資,也可以做低息貸款。必須兩方都認可,事業部自身認可,集團認可。這樣既可以降低事業部本身的資金壓力,降低績效評價對研發帶來的壓力,從集團自身來講也是作為一個促進、鼓勵創新的政策。

二是支持員工入股。在政策允許的范圍內,支持允許技術人員、職工、管理人員入股,可以單獨加入到創新項目的股權里面。公司需要一部分抱有創業者心態的創業者,集團出大部分投入,創業者也入一部分股,這不但顯示出一種信任和信心,也表明了公司未來發展的模式中有個人的投入、參與和貢獻。反之,“不想入股”、“研發是否成功跟我沒關系”這種心態是不行的,不是創業的心態。

三是要建立快速決策的程序。在符合公司戰略方向、戰略目標的前提下,要支持比較快的決策,比如并購、投資有技術的小企業等。

四是集團應該有組織地支持研發人員申請科技獎勵。未來公司能不能多在國家平臺上得獎、在國際上得獎?要幫助研發人員申報、獲得國家級以上的權威獎項,不僅得到了品牌效應,也得到了資源,最重要的是促進我們的科技發展。集團內部也要對研發不同階段的項目有評比,對那些創新性的公司、個人都給予公開的評價、獎勵、表彰。這個評價要獨立,與其他系統平行,方法要非常科學,要經得住考驗。

五是支持內部協同。要支持內部科技力量的協同,在集團內部形成現有技術的整合、建立新的商業模式。要設立“協同創新獎”。一個企業如果內部沒有協同,沒有融合創造新的模式,客戶感受不到任何影響,競爭對手更感受不到任何影響,那麻煩就大了。針對通過整合資源創造了新的商業模式、新的技術的實踐,不管是個人還是公司,都要給予表揚和獎勵。

六是實行分類考核。集團負責考核評價的有關部門,針對創新業務,科技投入所帶來的高成本支出,要單獨核算,不能影響當期業績,此外還要加大對擁有較大創新比例或創新潛力的業務的支持,給予適當加分。針對什么是創新業務,要嚴謹定義,不同的業務要有分類,這需要一整套管理體系配合運行。

第四,中化集團要變成一個“High-throughput Innovation Machine”(高通量的創新機器,以下簡稱HIM)。我們現在的創新必須進入到這個階段,要有一套組織管理體系把科技創新在整體上變偶然為必然,需要讓新技術和新產品的產出成為我們創新管理過程必然的產出。這樣,整個公司就要調度起來,所有的創新主體、執行主體必須調動起來,明確理念、目標,評價系統,如何執行也要明確,必須要明確分工,使整個公司變成一個HIM。

第五,加強對創新過程的全面管理。創新與戰略部要對創新過程有全面管理。集團首席技術官對整個創新體系必須心中有數,對大體系心中有數,對大進展心中有數,對大的資源配置心中有數,對未來的成果心中有數,千軍萬馬一盤棋。通過不同的創新主體和方式,要把全員動員起來,全員在這里面扮演不同的角色,而且不同角色的目標是一致的,不能各干各的,要有協同、有管理、有資源支持。

第六,門徑式管理。研發做到哪兒、有什么困難、有什么風險、需要什么樣的支持,是什么因素不斷地激勵創新?什么因素也好、技能也好、能力也好,如何讓一個好的想法變成現實,就要用門徑管理的方法,從上到下管理好我們的研發過程。研發不是巧合性的,它是戰略性的,是與運營系統有機結合的、整個管理過程的一部分,不是或有或無,而是高通量、在整體上講是必然要發生的。不斷做研發,而且符合市場需求,在這個過程中必然出現新產品、出現新東西。要最終在整個公司建成這樣一個管理系統。

寧高寧最后強調,各職能部門、各事業部要共同努力,希望在2019年、2020年,讓公司真正變成一個HIM,我們的研發真正變成一個看得見摸得著的東西,是相對可預測、可管理的,與公司發展戰略吻合,這樣中化才能成為一個真正的創新型企業。

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